Die Diskussionen um „Build or Buy“ begegnet einem im Land der Software-Startups eher früher als später. Fruchtvolle Diskussionen gleichen dem Entscheidungsfindungsprozess „Make vs. Buy“ bekannt aus der Prozess- und Projektmanagementlehre. Es geht um eine strategische Entscheidung bei der man abwägt welche Art von Software man intern entwickeln sollte und welche vorgefertigten Lösungen man durch Kauf oder Lizenzierung seinem Software-Stack „einfach hinzufügen“ sollte. Mag erstmal simple klingen, ist aber in vielen Bereichen tatsächlich ein komplexer Entscheidungsfindungsprozess; und oft kommen wir uns dabei selbst in den Weg.
Als die 3 besten Beispiel dafür, dienen dann die „nicht so fruchtvollen Diskussionen“.
- In ihnen schwebt oft dieses Gefühl von Romantisierung mit: eine Make-Entscheidung bei Startups äußert sich dann in „das ist relativ einfach zu bauen“ und wird dann nie gebaut, oder dient der Ablenkung, um endlich kurzfristige Erfolgserlebnisse zu haben und dem Überprüfen der schweren Hypothesen aus dem Weg zu gehen.
- Manchmal schlägt auch deutlich Unwissenheit oder gar Schwäche durch. Denn dieses „Selbermachen wollen“ hat ganz oft damit zu tun, dass man sich nicht ausreichend mit einem Problem auseinandergesetzt hat und in Lösungsansätzen denkt, d.h. sogenannte Pseudolösungen darstellen.
- Und dann gibt es noch Beispiele in den Konzernen mit ihrer Anreizsetzung den nächsten Karrieresprung zu sichern indem man etwas Kompliziertes launcht, oder seine Arbeitsstelle zu sichern indem man etwas baut dass nur einerselbst warten kann. Beides wird unweigerlich zum Flaschenhals.
Was bei Software Startups “Build or Buy” heißt ist in der Projekt und Produktionsplaungn unter „Make vs. Buy Decision“ bekannt.
Und vor eben solchen Entscheidung stehen junge sowie etablierte Organisationen gleichermaßen. Folgend nun, was uns bei den „Make or Buy“ Entscheidungen und Diskussionen von Startups aufgefallen ist.
Ist „Make und Build“ = Startup?
Einige würden sogar so weit gehen und sagen dass dieses Make oder Build Mentalität Startup Gründer:innen inhärent sei. Etwas aus dem nichts zu erschaffen, die Welt so zu formen wie wir sie als richtig erachten, das ist doch Startup!
Doch Startup Gründer fangen nicht immer bei Null an: Die durchschnittliche Gründerpersönlichkeit wird ein neues Unternehmen gründen. Die nicht so durchschnittliche kauft ein bestehendes Unternehmen – etwas mit dem man in der Öffentlichen Meinungen dann schnell Gefahr läuft als „Heuschrecken“ tituliert zu werden. Wohlhabende investieren in viele verschiedene Unternehmen; und nur der/die wohlhabende Dumme investiert aus Angst alles (wieder) zu verlieren.
Bob the Builder Mentalität
Woher der Drang kommt etwas Selbst zu Erschaffen muss jeder selber wissen. Die meisten wollen bauen. Wir haben eine Bauherrenmentalität. Wir werden gesellschaftlich dafür belohnt, dass wir Baumeister sind.
Auch ich bin einer dieser Bob der Builder. Wie für die meisten ist auch für mich der Drang zu bauen überwältigend. Als Teil unserer Identität sind wir sehr stolz auf unsere Fähigkeit komplexe Probleme und Projekte zu meistern. Für dieses „das haben wir geschafft“ Gefühl darf es dann auch ruhig mal etwas mehr Zeit kosten.
Zeit, die wir als Startup Gründer:innen nicht haben. Trotzdem versuchen wir das mit Aussagen wie „das kann ich in ein paar Wochen bauen“ und „warum so viel bezahlen, wenn ich es selbst bauen kann“ unseren Drang dann irgendwie zu rechtfertigen.
Wieso sollten wir uns dann nicht immer für „Build“ entscheiden?
Wieso sollten wir uns dann nicht per Default immer für das Selbermachen entscheiden? Warum solltest du nicht das Gleiche wie jede:r ander:e durchschnittliche:r Startup Gründer:in tun? Damit du am Ende mit dem durchschnittlichen Ergebnis mit dem alle anderen auch dastehen wirst – im Macro wie im Micro.
Was sieht das übliche Ergebnis im Micro aus? Das Schicksal von durchschnittlichen Startup-Projekten ist, dass sie wie die meisten anderen Projekte schlichtweg scheitern.
Das zaubert dir als Gründer:in höchstens ein müdes Lächeln auf die Lippen.
Mit dem gleichen Grit der dich zum Erfolg führen wird, wirst du trotz vieler Fehlschläge mit durchschnittlichen Projekten weitermachen in diesem unerbittlichen Startup-Spiel mit dieser unglaublichen Scheiterns-Quote.
Das ist eine erstaunliche Qualität!
Zu frühes Aufgeben ist einer der Hauptgründe dafür, warum Dinge nie wirklich abheben und durchstarten. Gleich neben dem Grund, dass die Arbeit nie wirklich reingesteckt wurde, oder in der notwendigen Menge Arbeit.
Gefährlich wird es immer dann wenn ein Projekt angefangen und nicht genug Liebe in Form von Arbeit erfährt.
Dann lieber eine Idee mitgeschleppt und diese nie anfangen, wo dann ein Seufzer irgendwann in der Zukunft bleibt: „Diese Idee hatte ich damals auch“…
Dieses „Maybe“ ist „Mayday“, dieses Vielleicht ist tödlich „Maybe kills“. Vielleicht wird das Projekt noch was (ohne zu wissen was fehlt), vielleicht werden sie noch unsere Kundin (ohne sich damit auseinanderzusetzen wie wir ihnen eine Zusage erleichtern können)…
Ein Projekt angefangen, mitgeschleppt und nie abgeschlossen kann unterschiedliche Formen annehmen:
- Es wird angefangen und nicht genug Arbeit hineingesteckt.
- Es wird angefangen und genug Arbeit hineingesteckt und es funktioniert nicht: Jetzt wissen wir zumindest, dass es nicht funktioniert hat.
Wenn wir jetzt auch noch wissen woran es gescheitert ist, dann ist scheitern wohl reflektiert, Scheitern hängt nicht länger von äußeren Umständen ab, und Scheitern ist nicht voller Bedauern.
Eine Make or Buy Decision kommt dann in vielerlei Hinsicht einem Pre-Postmortem gleich. Bevor wir ein Projekt starten, halten wir kurz inne und überlegen uns hypothetisch im Team “wenn dieses Projekt scheitert, woran wird es dann gescheitert sein“.
Das dient uns den Schwächen im Team gewahr zu werden: Wo müssen wir Unterstützung anfordern?
Das dient uns Zuversicht zu behalten wenn wir dann tatsächlich auf ebenjenes Problem stoßen sollten: Dadurch das wir es antizipiert haben wirft uns die Tatsache dass es zu dieser Herausforderung gekommen ist nicht länger aus der Bahn.
Das sind alles Taktiken die uns unterstützen über eine lange Zeit hinweg unser Projekt zu verwirklichen. Und genau diese Qualität des Durchhaltens und der Arbeitsmoral wird dir als Gründer:in Fluch wie Segen gleichermaßen sein.
Während 90% der anderen Startups scheitern und 90% deiner Projekte scheitern – wenn sie denn überhaupt bereit sind anzufangen, oder gar nie anfangen weil ihre Organisation Scheitern nicht belohnt.
Aber selbst dann, wenn deine Organisation Misserfolge belohnt… selbst wenn dann dein Projekt gelingt… ist die finanzielle Belohnung meist miserabel: Zuviel vom Startup verkauft, herausgeworfen, und das Arbeitnehmererfinderrecht… the list goes on.
Ausnahmen und die Konsequenzen
Und manchmal haben wir mit unserer Hartnäckigkeit tatsächlich Recht. Auch mit unseren „Build“ Projekten. Indem wir von Grund auf eine solide Lösung neu aufgebaut haben sind wir vielleicht auf Dinge gestoßen die unser Geschäftsmodell nun erst so wirklich rechtfertigen oder möglich machen.
Oder wir sind auf neue, bessere oder günstigere Alternativen gekommen, die besser als alle bestehenden Lösungen sind.
Build als Startup Opportunity
Wenn du es intern baust, weil die managed variante gerade noch zu teuer ist. Oder es selber baut weil ihr es schlicht nicht besser wusstet.
Einmal selber gemacht führt immer dazu, dass man am Ende ein bisschen schlauer geworden. Ganz gleich ob es funktioniert oder nicht, man weiß jetzt worauf es ankommt und auf was man achten muss wenn man es jetzt außer Haus gibt. Selbermachen ist nie ein Fehler – der Fehler liegt in der Priorisierung, dass man es überhaupt beginnt. Und schon gar nicht, wenn man bereit ist, daraus etwas zu lernen.
Selber nachbauen birgt die Chance im bestehenden Markt selber zum Challenger zu werden.
Gerade in diesen Fällen wenn du intern baust und nun auf eine funktionierende Lösung gekommen bist, solltest du dich fragen, ob das dann nicht ein Business Case bei vergleichbaren Startups und Unternehmen ist und genau diese Lösung nicht die großartige Business Opportunity sein könnte.
Das wirst du aber nur feststellen, wenn du dich wieder erneut an potentiellen Kundinnen wendest und sie fragst, ob das was du hier als Business Case siehst auch bei ihnen eine bessere Lösung darstellen würde als die bestehende.
Wichtig wäre dafür schon, dass eine neue Lösung mehr als in einer Dimension besser ist als die bestehende. Eine neue Pricing Strategie zum Beispiel reicht selten aus: Nur weil die Enterprise Version euch zu teuer erschien, heißt das nicht, dass alle Kunden eueres Mitwettbewerbers zu euch mit wehenden Fahnen wechseln werden.
Erinnere dich: Ein Early Adopter ist jemand, der oder die einen Business Case für deine angebotene Lösung sieht UND heute bereit ist dafür Geld zu zahlen, um diesen Business Case zu verfolgen.
„Buy“ ist der Grund warum Startup-Land prosperiert
Aber warum tun wir uns so schwer einfach zu kaufen?
Gerade diese Möglichkeit Software und IT-Infrastruktur „off-the-shelf“ kaufen zu können einer der Hauptgründe, warum es heutzutage einfacher denn je ist, ein Startup zu gründen.
„Der allerwichtigste Elefant im Raum ist, dass Startups nicht mehr so viel Geld brauchen. Es ist viel billiger geworden, ein Unternehmen aufzubauen. Deine gesamte Software ist Open Source. Deine gesamte Hardware befindet sich bei Amazon, in Amazon Web Services.“
I think the single most important elephant in the room is that companies don’t need that much money anymore. It’s become a lot cheaper to build a company. All your software is open source. All your hardware is sitting at Amazon, in Amazon Web Services.
Naval Ravikant, In: Elad Gil, High Growth Handbook
Und wenn es um Fragen der Infrastruktur und Werkzeuge geht, ist die Buy Decision ein No-brainer.
Die Buy Decision–bei Infrastruktur ein No-brainer
Diese Frage stellt sich fast niemand, wenn es um Infrastruktur oder Werkzeuge geht.
Von Airbnb bis Amazon bauen die weltbesten Startups auf Linode oder AWS, Google‘s oder Microsoft‘s Cloud. Weil es einfach ist zu starten und wenn sie dann weitere Ingenieure einstellen, dann kennen sie sich damit aus.
Und es ist möglich etwas sehr Großes mit einer Handvoll Leute zu aufzubauen “In an AWS world, I’m not even sure they would have needed that many people [like they had at WhatsApp or YouTube respectively when they were bought for billions]. Instagram, when it was bought, was just a few people,” führt Naval weiter aus, “So it’s possible to build something of huge value today with very few people.”
Dein Startup nicht auf AWS aufzubauen ist eher ungewöhnlich. Später, wenn du etabliert bist kannst du wie 37signals, die eine etablierte Software Butze sind, publikumswirksam deine Cloud Rechnung mit einem wohlkonzertierten Marketing Stunt optimieren.
Oder wenn Speicherinfrastruktur deine Kernkompetenz ist. Dropbox hat den Bau von eigenen Speicherservern erst nach dem Börsengang bekannt gegeben. Umgehend wurde Dropbox vom Markt mit negativem Feedback konfrontiert. Denn der sah sie bis dato als Softwareunternehmen und ihre Kernkompetenz in Speicherverwaltungssoftware. Ihr SaaS-Geschäftsmodell wurde dementsprechend mit den Bewertungen von SaaS-Geschäftsmultiplikatoren belohnt. Wenn Dropbox jetzt ihr Geschäftsmodell ändert oder erweitert, wird der Markt das natürlich neu bewerten.
Daher ist es in jeder Phase deines Unternehmenslebenszyklus wichtig, sich auf den von dir formulierten Kernwert und daraus resultierenden Key Activities zu konzentrieren – der und die sich bei einem Startup selbstredend schnell ändern kann. Sei dir den Konsequenzen bewusst.
Aber bei allem anderen entfalten sich oft hitzige Debatten darüber:
- „Man müsse Geld sparen“,
- „das können wir nicht außer Haus geben, weil --füge hier beliebiges (pseudo)-argument ein--“,
- oder „das ist recht trivial“, das können wir auch.
Vieles rührt von Unwissenheit. Unwissenheit über das Problem das gelöst werden soll. Seltener rührt es von Unwissenheit über die Lösungen und das die Lösungsansätze nicht verstanden wurden.
Und ganz oft ist man sich einfach noch nicht so genau im Klaren darüber, was eigentlich der Mehrwert ist, warum Kund:innen uns lieben – und das geht nicht nur Startups so!
Die Buy Decision für Marketing
Und so entfalten sich diese Debatten immer wieder auch wenn es ums Marketing geht.
Marketing und Sales ist eine der Key Activities in der Value Chain der traditionellen Betriebswirtschaftslehre. Und zugleich ist Marketing nach Peter Drucker eine der beiden klassischen Innovationshebel. Also hinsichtlich deiner Vermutung, dass Marketing etwas sehr Wichtiges für dein Startup darstellt, betrügt dich dein Riecher nicht.
Vielmehr stellt sich also auch hier wieder die Frage: Was sind deine Key Activities, um diese Innovation die du mit deinem Startup verfolgst Wirklichkeit werden zu lassen? Ist es Marketing, und welche Teile meines Marketings kann ich auslagern?
Genau zu dieser Frage werden wir schon bald einen neuen Blogpost veröffentlichen.
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Unsere Aufgabe ist es, euer Marketing zum Erfolg zu führen, wir sind gespannt was ihr denkt.
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